设计牵头EPC总承包模式下，需要抓准实施要点，才能充分发挥自身优势管好项目。从明确建设需求、重视合同审查与交底等方面阐释实施要点，希望为由设计单位牵头的EPC联合体项目成功实施提供参考。
明确建设需求
在设计单位牵头的EPC项目中，设计单位应在项目前期与建设单位进行充分的沟通，确立相对明确的建设需求，给初步设计一定的时间。在需求明确的前提下，可以有效缩短建设周期，控制建设成本，保证建筑整体效果，体现设计单位牵头的EPC联合体总承包模式的价值。反之则存在一定的隐患，因为绝大部分EPC是总价包干合同计价属性，如项目推进过程中因建设需求调整原因而导致重大变更，EPC联合体很难通过传统的变更手段获得相应补偿，若变更费用较大，又会牵涉各行政单位的报批、审核，容易产生相互推诿，导致落地困难，则必将影响项目功能的完善和进度的推进。故项目前期在设计的协同配合下，建设单位应和设计、上级部门、外部专家、功能需求使用部门乃至物业等对该建设项目进行充分的论证、考察，避免项目推进过程中功能、品质不断变更，确保最开始就把事情做对。
重视合同审查与交底
在EPC项目的招投标阶段，往往会出现部分资料仅作为招标文件的参考附件，部分重要的建设需求仅留以文字表述，这对EPC项目的承发包双方而言均有很大的不确定因素与风险，特别是文化类建筑其特殊的功能性、艺术性要求特点，其涉及的资料、需求也相对复杂和繁多，因此，承发包双方对招标文件的合同关键条款部分的表述应慎之又慎。合约部门做好合同审查与签订工作，也可以请专业律师进行把关，主要审查合同内外的界面、红线内外、功能品质提升、不可抗力、招标前后对比等情况。注重施工总承包与各专业分包、劳务单位、材料单位的合同签订工作及上述单位与设计牵头的合约的关联度问题，避免纠纷。设计单位作为牵头人，重视联合体协议的签订工作，特别是联合体协议双方的责权利条款，防范其风险十分重要。
做好施工图预算编制
项目前期，在保证建设单位需求和项目设计品质的前提下，各专业施工图纸完成后，应及时完成阶段性施工图预算并和项目概算进行对比审核，在不突破合同价的前提下，确保施工图预算的合理性。上报的施工图预算文件一旦批复后，后续的调整、变更、索赔异常困难，故施工图预算文件的编制十分重要，要避免漏算、图纸不详随意计算、无价材料及设备预估错误、各专业任意上报预算没有认真审核、没有统筹考虑各专业的造价分配、实际成本无知等现象的发生。特别是文化类建筑相对复杂，工程项目涉及专业多、施工用材多、施工工序多、特殊材料计价难、施工图预算的编制难度大等特点，对设计单位牵头方的项目施工图预算编制能力提出了极高的要求，需要预算编制及审核人员非常清楚文化类建筑项目的整体格局、设计思路、实际成本、各分部分项工程工序及施工细节，应成立专门的成本控制管理部门进行编制与审核工作。
落实优良管理举措
根据笔者项目管理经验，设计牵头的EPC模式有三大管理举措能有效提升管理效能，即深入现场、密切服务客户、改进和创新。
（1）深入现场，就是在项目管理过程中始终秉持“答案在现场、真理在现场”原则。在一个项目中，设计方相较施工方往往有其理论及技术上的优势，而施工方相较设计方往往有其现场经验上的优势，所以，联合体牵头方在进行管理时的一大任务就是将双方的优势结合，并主观能动地在整个项目推进过程中发挥出最大效益。设计方牵头时，秉持“深入现场”的原则，可以要求各专业设计人员进行驻场服务、及时解决现场问题。例如笔者参与的某设计牵头的文化类建筑EPC项目经历了为期5个月的赶工期，在此过程中，设计院牵头的EPC项目管理部每天安排设计人员驻场办公，随时沟通解决现场问题，保障了项目赶工过程中的进度与质量。
（2）密切服务客户，“客户”包含两个层面的含义，首先，建设单位是第一客户，其对建筑的需求、对品质的追求、对功能的要求等都是联合体牵头方需要沟通和完成的，为此联合体牵头方需要与建设单位进行沟通，记录其诉求，并进行调整与实施。其次，施工单位是第二客户，其对图纸的正确性、工程进度的要求、对施工工法的诉求、对经济创收的渴求等亦是联合体需要听取并尽力满足，为此联合体牵头方亦需时刻与施工单位保持沟通，并进行调整与改进。很多时候，两个“客户”直接的诉求会产生矛盾甚至冲突，抑或是“客户”的诉求与牵头方产生不合，这些情况均需牵头方密切与客户沟通，进而寻找解决方案，而唯有设计牵头时，方才能够以一个相对客观的角度出发，去调和这些矛盾。
（3）反省和改进，即联合体牵头方在项目推进过程中不断进行反省、改进、复盘的管理作风。唯有不断反省、善于反省，才能让自己和团队不断成长。
作者：房朝君、王青、贝思伽
作者单位：浙江大学建筑设计研究院有限公司