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大商务管理背景下工程项目成本集约化管理“四硬招”

来源： 时间：2023-03-24 17:25:12 浏览次数：

从行业大环境来看，一方面是国家的城镇化建设蓬勃发展，建筑业已成为拉动国民经济增长和解决就业的支柱产业，规模浩大的各类项目工程形成了业界的“大蛋糕”；另一方面是建筑业作为高密度劳动生产行业，准入门槛相对较低，建设工程项目承包领域竞争激烈，已经成为市场经济条件下的一片“红海”。从工程项目具体实施视角来看，无论是采取招投标方式，还是PPP、EPC 总承包等建设模式，业主方委托业务专业的咨询管理机构进行全周期管控，政府监督、社会监理高度严格完善，施工企业低价中标甚至垫资承包，利润空间被挤压得越来越小。故而实施项目的全周期、全要素成本管理势在必行，施工项目只有事前算赢，在实施全过程中保持管理工作的高度严谨、步步为营、创新创效，才能避免项目陷入亏损的怪圈。
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“道同契合”——准确传导成本控制目标

      没有经济效益的管理是无效的管理，项目全周期、全要素实施中必须将成本控制目标放在第一位，以赢利导向评价各级管理部门工作成效的优劣高低。
      现阶段市场部门负责承揽工程业务，项目经理部负责组织施工，核算部门负责进行项目的预结算工作，各个部门的工作相对割裂。市场部门对于承揽的工程项目不论低于企业建造成本还是高于成本，不是太过关注，只重视年度市场开发总量；生产部门也是只负责项目的质量、安全、进度，对过程中劳动力、材料、机械等方面的费用支出漠不关心；核算部门按部就班进行项目预算、核算、决算工作，至于亏损还是盈利，只有等到项目竣工决算最后出来才知分晓。这种管理就是缺少一种企业内部管理部门和项目经理部之间的管理协同和跟进服务，导致管理部门以包代管，对项目部的管理服务流于形式，容易使项目整体运营成本失控，让企业背上沉重的亏损与负债。要想改善这种状况，企业就必须以成本目标为导向进行项目全周期、全要素成本管控。
      从企业经营管理者开始，要统筹各个管理部门协同配合进行项目的企业履约。在进行各项职能管理时多考虑降低项目成本的因素，将管理和服务的工作落脚点放到确保实现项目盈利上去，为项目实施助力。具体而言，生产部门不仅要防控好项目不发生过程质量安全事故，工作中还要为项目劳动力、材料、机械成本的节约考虑支招；技术部门在施工中不仅要发生技术难题时协同解决，还要从技术工作的角度考虑采取降本增效的举措；核算部门不仅要做好日常预结算工作，还要按进度核算出各个分项的盈亏数据，指导项目部成本管理工作再提升；党群文化部门不仅要利用各种活动载体对项目一线进行关怀慰问以提升项目部人员的归属感、凝聚力、战斗力，还要做到工作不走过场，不为基层项目增添频繁的接待工作增加成本支出等等。
      企业经营者向项目经理部实施成本传导。在项目中标进入实施阶段时，企业经营者须安排公司核算部门根据项目中标价核算出低于其的企业实施成本价，然后再通过承包合同或经营责任状的形式将这一管控目标传递给项目经理，并介绍清楚相关中标情况、重点关注因素，让他获得清晰的成本管理目标；项目经理再安排项目预算人员核算确立低于企业实施成本价的项目管理成本价，带领全体项目管理人员围绕这一成本控制目标，去身先士卒、殚精竭虑地组织生产，以精细管理完成企业赋予的成本管理目标，同时额外获取一部分项目部的承包经营收益，达到企业和项目部利益的双赢。
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“抓铁有痕”——成本责任分解强化落实

      项目成本管理目标的实现离不开过硬的执行力，项目管理者对于成本管理工作要做到“踏石留印，抓铁有痕”，具备一抓到底、不达目标誓不罢休、善作善成的狠劲和韧劲，才能顺利实现预期目标。
      项目全周期、全要素管理的关键步骤便是成本管理目标责任的分解和落实。项目管理者同企业经理签订目标责任书后，开始实施项目前便要进行科学系统的梳理，编写纵向到底、横向到边、责任到人的项目成本目标责任控制规划，纵向上从项目经理传导到九大员，再由九大员传导到各班组，各班组传导到每一名产业工人；横向上跟进服务与沟通，从企业的核算、技术、质量、安全、材料、机械等部门传导到项目对口部门人员，再由项目各部门人员分别传导到班组人员，这样从管理人员到操作工人，人人身上有成本指标、责任，为项目具体实施成本预控奠定了坚实有序的基础。
      紧接着便是制定成本管理的制度细则与执行力打造。项目成本管理全过程的各项制度必须建立健全，从各个管理角度筑牢制度之堤，实施中要不折不扣，真正有“商鞅立木”“孙武练兵”般军令如山的奖罚力度，如施工中检验批、分项工程质量不合格造成浪费，则自上而下倒追责任主体，让直接责任人承担浪费成本；施工中个别班组进度拖延造成整体工程工期延后、施工成本增加的，要严格按照相关制度对其进行经济处罚，并采取科学有效的赶工措施，保证项目预期的目标成本不受影响；材料、机械的选用更是要严格按照企业采购制度和项目标后预算进行公开招标采购，利用好企业搭建的大采购平台，确保在质量合格的基础上低于市场价，并把好材料、机械进场关，一丝不苟保证其进场数量和清单、凭证完全吻合等等。这样从项目开工到最后退场，切实将项目的成本管控责任下移到每一名管理者和操作工人 ，确保项目最终结算成本小于投标成本、核算成本。
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“敢为人先”——创新手段创造管理效益

      创新是引领发展的第一动力。在项目管理日益精细化的社会环境、市场环境下，施工项目节约成本、增加效益的一个重要途径便是技术创新，如推广采用装配式建筑、BIM 技术，研发专利、工法、QC 成果，优化施工组织设计、专项方案等，以新技术、新工艺、新材料的合理运用来实现项目较大幅度的降本增效。
      高度重视技术创新工作，采取多种措施对作出显著贡献的科技人员给予精神和物质的双重激励。大力倡导“以人为本，科技兴企”的人才发展战略，高度重视科技人才的培养，号召大家做学习型员工，鼓励员工不断学习，提高和充实自己，在各专业领域中评选技术带头人，形成浓厚的学习氛围。
      采用预算财务一体化平台等进行项目成本的集中统一管理，用信息化数字技术实现过程中各方主体的互联互通、信息共享，极大便利了项目成本管理实施过程中数据的收集、审核、汇总、检查等一系列繁杂工作，实现了管理的科学化、规范化、标准化，控制了经济运行风险、堵塞了管理漏洞，发挥了集约管理的优势，从而大幅提升了项目管控的效率、效益。
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“以点带面”——示范项目引领企业管控

      管理中示范与榜样的力量是无穷的。强化典型引路，比抽象的理念、原则说教要管用得多。项目全周期、全要素成本管理需要建立标杆和样板，从而举一反三、由点到面，使良好的标准做法在更大的面上推广，让全集团范围内的项目成本管理工作实现质的飞跃。
      诚然，项目成本管理示范项目不是指单纯的一个项目，而是多个项目成本管理的经验优势的集合，是一种管控模式作法集优求道、优势互补的探索。这就需要企业管理者和相关部门相互协同配合，进行项目全周期、全要素成本管控的经验总结与推广，从各个不同方面、不同维度选择示范、典型项目，进行成本管理模式、制度、具体作法的梳理、提炼，形成一套完整的成本预控体系，让其在整个企业框架内发挥管理工作的指导作用。

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